Leader augmenté : qu’allons-nous choisir d’augmenter ?
Image réalisée avec une IA
“ We shape our tools and thereafter our tools shape us. ”
— Marshall McLuhan, philosophe et professeur canadien
Nous sommes tous déjà des humains augmentés.
Mes lunettes augmentent ma vue. Mon smartphone, ma mémoire. Google, mon accès à la connaissance. Ma montre me donne accès à des informations sur mon corps que j’étais autrefois incapable de connaître.
Depuis toujours, l’être humain invente des outils pour étendre ses capacités.
Le silex a augmenté notre main, la roue notre mobilité, la longue-vue notre vision. Les machines ont augmenté notre force. L’écriture a externalisé notre mémoire. Internet a démultiplié notre accès à la connaissance.
Avec l’intelligence artificielle, nous franchissons une nouvelle étape : nous commençons à augmenter directement notre capacité à penser.
Synthétiser, confronter des hypothèses, faire des liens, simuler des scénarios, adopter plusieurs points de vue, challenger un raisonnement…
Après avoir augmenté notre corps, nos sens, notre mémoire et notre accès au savoir, nous augmentons certaines de nos capacités cognitives.
Pour les dirigeants, la question qui m’intéresse va bien au-delà de « Utilisez-vous une IA générative ? ».
Elle devient :
Comment choisir de s’augmenter ? Et surtout, sur quoi ?
Le leader a toujours été augmenté
Aucun dirigeant ne dirige seul.
Il s’entoure d’un COMEX, de collaborateurs, d’administrateurs, d’experts, de consultants, de coachs. Il s’appuie sur des études, des benchmarks, des tableaux de bord et de la data.
Plus on monte dans une organisation, plus la performance dépend de cette capacité à mobiliser des intelligences extérieures à la sienne.
L’IA ajoute aujourd’hui une nouvelle forme d’intelligence à cet écosystème : disponible en permanence, capable de traiter rapidement une masse considérable d’informations et surtout de changer de perspective à notre demande.
Avant une décision importante, je peux lui demander :
« Challenge mon raisonnement. »
« Qu’est-ce que je ne vois pas ? »
« Analyse la situation du point de vue de mon CFO, de mon DRH et de mon principal concurrent. »
« Maintenant, défends exactement l’inverse de ma position. »
L’intérêt réside moins dans chacune de ses réponses que dans l’élargissement du champ de réflexion qu’elle provoque.
Je distingue aujourd’hui trois niveaux.
Le leader assisté utilise l’IA pour produire plus vite : synthétiser, rédiger, préparer.
Le leader augmenté l’utilise pour élargir sa perception, challenger sa pensée et enrichir ses décisions.
Le leader transformé va plus loin : à force de travailler avec cette nouvelle forme d’altérité cognitive, il modifie progressivement sa manière de penser, d’apprendre et de diriger.
C’est ce passage de l’assistance à l’augmentation qui me semble aujourd’hui le plus intéressant.
1. Voir davantage
Le paradoxe du pouvoir est connu : plus on monte dans l’organisation, plus on risque de s’éloigner d’une partie du réel.
L’information arrive filtrée. Certains collaborateurs hésitent à dire ce qui dérange. L’agenda éloigne du terrain. Nos propres convictions sélectionnent aussi ce que nous regardons.
L’IA peut créer un décentrement.
Face à une situation que je crois avoir comprise, je peux lui demander de rechercher les incohérences, les signaux faibles ou les hypothèses alternatives :
« Quelle autre histoire pourrait expliquer exactement les mêmes faits ? »
Cette question ne me donne pas nécessairement une meilleure réponse. Elle m’évite surtout de m’enfermer trop vite dans la mienne.
Être augmenté commence peut-être simplement par voir davantage de réalité.
2. Penser plus large
Nous pensons tous à partir de notre histoire, de notre culture, de notre métier, de nos succès et de nos échecs.
Un financier, un ingénieur, un marketeur ou un DRH n’entrent pas dans un problème par la même porte.
Cette singularité est une richesse. Elle devient une limite lorsque nous confondons notre représentation du monde avec le monde lui-même.
Avec l’IA, je peux volontairement provoquer une forme de diversité cognitive.
Je peux demander à un même modèle de regarder mon problème comme un investisseur activiste, un sociologue, un entrepreneur, un collaborateur de 25 ans, un client insatisfait ou mon concurrent le plus agressif.
Je peux surtout lui demander de construire le meilleur argument possible contre ma propre conviction.
C’est là que l’IA devient réellement intéressante : lorsqu’elle cesse d’être un outil qui me donne raison pour devenir un sparring partner qui m’aide à penser autrement.
3. Mieux décider dans la complexité
Le problème contemporain du dirigeant est rarement le manque d’information.
C’est plutôt l’abondance d’informations, d’interdépendances et de vitesse.
Une décision stratégique peut aujourd’hui être affectée simultanément par une innovation technologique, une décision réglementaire, une tension géopolitique, un concurrent ou un changement des attentes des consommateurs.
Il existe un décalage croissant entre la complexité du monde à appréhender et notre bande passante cognitive individuelle.
L’IA peut réduire une partie de ce décalage.
Elle permet de multiplier les scénarios, d’explorer les conséquences de second ordre, de tester la robustesse d’une hypothèse ou d’organiser une « red team » avant une décision.
Une question peut suffire :
« Que faudrait-il croire pour que ma décision soit complètement erronée ? »
L’IA élargit l’espace de réflexion. Puis vient le moment de le refermer.
Car quelqu’un doit choisir, prendre le risque et assumer les conséquences.
C’est là que commence le leadership.
4. Mieux comprendre l’autre
Une grande partie des difficultés que j’observe dans les équipes dirigeantes vient de notre difficulté à regarder une situation depuis la place de l’autre.
Nous cherchons souvent à mieux expliquer notre raisonnement alors qu’il faudrait commencer par comprendre celui de notre interlocuteur.
Avant une conversation difficile, l’IA peut devenir une sorte de simulateur relationnel :
« Si tu étais cette personne, qu’est-ce qui pourrait t’inquiéter dans ma proposition ? »
« Qu’est-ce que je semble sous-estimer ? »
« Quelles questions devrais-je lui poser avant de chercher à la convaincre ? »
Utilisée ainsi, une technologie peut paradoxalement développer une compétence profondément humaine : l’empathie cognitive.
Comprendre avant de convaincre.
5. Apprendre plus vite de sa propre expérience
C’est probablement l’augmentation qui me passionne le plus comme coach et superviseur.
Un dirigeant vit chaque semaine une quantité extraordinaire d’expériences : un COMEX qui dérape, une négociation brillante, une intuition juste, un conflit évité, un collaborateur qui résiste, une décision dont les conséquences surprennent.
Mais l’expérience seule ne produit pas l’apprentissage.
Il faut revenir dessus, la questionner, identifier les patterns et imaginer d’autres comportements.
Après un COMEX difficile, quelques questions suffisent :
« Qu’est-ce qui s’est réellement joué ? »
« À quel moment ai-je perdu le groupe ? »
« Quel comportement se répète chez moi ? »
« Quelle expérience pourrais-je tenter au prochain COMEX ? »
L’IA devient ici ce que j’appelle un miroir augmenté : un espace de réflexivité disponible entre deux séances de coaching, capable de transformer plus rapidement l’expérience en conscience, puis la conscience en expérimentation.
Choisir son augmentation
C’est finalement ici que se trouve le véritable enjeu.
Utiliser l’IA pour écrire ses mails plus vite ou résumer ses réunions apporte un gain de productivité réel. Mais ce n’est que le premier niveau.
Le sujet beaucoup plus intéressant est de choisir les dimensions de notre leadership que nous voulons développer :
Voir davantage.
Penser plus large.
Décider avec plus de discernement.
Mieux comprendre les autres.
Apprendre plus vite.
L’IA devient alors moins un outil supplémentaire qu’un nouvel environnement de développement du leadership.
Avec cependant une réalité : l’augmentation fonctionne dans les deux sens.
Un leader curieux peut augmenter sa capacité à questionner ses certitudes. Un leader narcissique peut augmenter sa capacité à les justifier.
Un dirigeant peut développer son discernement. Il peut aussi déléguer progressivement sa réflexion.
La question devient donc double :
Qu’avons-nous envie d’augmenter ? Et qu’avons-nous intérêt à continuer d’exercer nous-mêmes ?
Et si l’augmentation nous ramenait à l’essentiel ?
C’est probablement le paradoxe qui m’intéresse le plus.
À mesure que l’IA progressera dans sa capacité à analyser, synthétiser, produire et raisonner, certaines dimensions du leadership vont prendre encore plus de valeur.
Créer de la confiance.
Sentir ce qui se passe dans une équipe.
Donner du sens.
Faire preuve de courage.
Assumer une décision difficile.
Créer du désir.
Écouter son intuition.
Prendre soin d’une relation.
Nous avons d’abord augmenté notre force physique, puis notre mémoire et notre accès à la connaissance. Nous commençons aujourd’hui à augmenter notre capacité à penser.
Mais être plus augmenté ne signifie pas nécessairement être un meilleur leader.
Tout dépendra de ce que nous choisirons d’augmenter.
Notre vitesse ou notre discernement ?
Notre capacité à produire ou notre capacité à penser ?
Notre pouvoir de conviction ou notre capacité à comprendre l’autre ?
Nos certitudes ou notre curiosité ?
C’est peut-être là que se situe la véritable compétence du leader augmenté : savoir ce qu’il veut déléguer à la machine, ce qu’il veut développer avec elle et ce qu’il veut continuer à exercer pleinement lui-même.
Finalement, l’IA pose au dirigeant la question : Quel leader ai-je envie de devenir grâce à elle ?
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